出口美国的玩具内马达铅含量限值是多少,国外牛气的玩具店品牌

1、出口美国的玩具内马达铅含量限值是多少

从2011年8月14日起，儿童产品制造商、进口商、0售商和分销商必须符合新的100ppm的总铅含量限制规定。但在2011年12月31日之前，美国消费品安全委员会暂时不会执行《消费者产品安全法案》的强制性第3方测试（儿童金属珠宝首饰除外）。

2、国外牛气的玩具店品牌

国外牛气的玩具店品牌有美泰MATTEL、孩之宝HASBRO、 乐高Lego、 万代Bandai、智比Smoby、智高Chicco 。 美泰公司（Mattel Inc.）是1家美国玩具公司，由露丝·汉德勒（***.ruthhandler）、奥特·汉德勒（ElliotHandler）和HaroldMatson3人于1945年创办，是全球最大的玩具公司。 孩之宝(Hasbro)，美国著名玩具公司。1923年在美国罗德岛，由Henry与Helal Hassenfeld兄弟创建，名字源自Hassenfeld Brothers的缩写。 乐高（英文名：LEGO），是1家玩具生产企业，成立于1932年，总部位于丹麦。1949年，第1块乐高塑料积木玩具问世。 万代（BANDAI）是日本大型玩具供应商之1，也是日本最大的综合性娱乐公司之1，创始人为山科直治，成立于1950年7月5日。 法国SMOBY智比玩具公司创建于1924年，是1家专业致力于自出生至10岁婴童玩具的设计、开发、生产和销售，拥有2十余家分销子公司的国际集团公司，年产值约4十亿左右，在欧洲和全球玩具行业中名列前茅。 Chicco(智高)诞生于意大利，以其十足专业性、高度的安全性及便利性，致力于开发贴心、安全、舒适、方便和可靠的婴幼商品。

3、『MATCHBOX』（火柴盒）玩具公司的简史

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4、新创企业该如何选择分销渠道？(2)

新创企业产品营销的另1个选择———密集性分销 　　“好，接下来我们来讨论密集型分销”。教授提高了嗓门。 　　“密集性分销方式下，每个想分销你的产品的人都受到鼓励，其目标就是让你的产品到达终端消费者所能到达或可能购买你的产品的所有地方。冲动型消费品如糖果、点心等，以及时尚产品，1般比较适合密集性分销。请看下面这个案例！”　　案例2：闪电营销，“壁上行”(Wallwalkers)密集型分销的胜利 　　肯·伯田(KenHakuta)是使用密集性分销方式的高手。20世纪80年代，他在运用巧妙的、创造性的营销计划的同时，运用密集性分销方式为推出“古怪的壁上行”提供了支持。因为他采取了“闪电战”方式幸运地建立了全国范围的公共关系网，带动了令人吃惊的需求量，美国的每个商店都想销售古怪的壁上行。 　　古怪的壁上行物如其名，是1些用塑料制成的小章鱼，如果将它们扔到墙壁上，它们就会1条腿压着另1条腿顺着墙慢慢走下来。从CBS晚间新闻中获知这是“最新时尚”之后，每个0售商都想销售壁上行。 　　肯知道时间是最重要的，他应该利用这1超常的消费需求，在最快的时间内让尽可能多的壁上行走进尽可能多的商店。他知道，尽管他有日本制造商的“独家许可”，但是便宜的降价品的竞争很快就会到来。为尽快完成大规模分销，肯授权玩具和小商品分销商将产品推销给0售商，而不是使用自有销售力量和分销小组。分销商发动整个分销体系，迅速将产品送达渴望成为壁上行行动1部分的所有0售商。肯给这些分销商1个额外的加成，作为他们构成分销链1部分的报酬。这样做，他在每件壁上行上获得的利润比使用自有销售力量和分销系统的情况下有所减少。然而，他正确地估计到，使用这种间接分销系统销售的产品总量要高得多。他在不到1年时间里销售了两亿多个壁上行，获利总额比竭力组建并使用自有销售力量和分销系统所能得到的利润要高得多。不仅如此，他还得以在降价品成为重大影响因素之前充分利用了巨大的消费需求。 　　案例的力量是巨大的，1个适当的案例，给人的启示可能超过宏篇大论的讲道理。 　　读完这个故事，马上有人作出了评论。 　　“我看这个故事给我们的最大收获是，肯正确地揣测到‘壁上行’的产品生命周期是有限的，因此没有打算采取同样以大众市场消费者为目标的其他产品的销售方式。如果他计划开展长期业务，那么0售商关系就变得重要起来，肯的公司与大众0售商之间签订更直接的合同就可能是有道理的。他将壁上行作为千载难逢的1次短暂机会是非常正确的。壁上行为他带来了‘数千万美元的利润’———这是个不错的成绩，何况只有1年的工作，而且开始的时候基本上没有任何资产。”　　图新求稳，分销渠道的平衡管理术 　　“前面的讨论，仅仅是1种对分销渠道选择的静态分析，作为1个创新图变的创业家来说，还应当考虑，如果分销渠道随着时间的变化而有所变化，可能会更有价值。”教授始终抓住创业这条主线。“尤其对于持续革新、变化巨大或者引入新产品或新型号的产品系列来说，更是这样。比如，随着时间的变化，根据产品变化而改变分销渠道，通常是极佳的战略。如果你能将高声望的产品与高声望的分销渠道联系起来，将较低声望的产品与较低声望(通常利润空间也较小)的分销渠道联系起来，就很有可能创造出1种你和分销渠道双赢的局面。” 　　“随时间推移而改变产品的分销渠道会产生良好的效果，这与不同类型渠道成员的需要和价值有1定关系。高档次的渠道成员，他们希望销售具有排他性的、认知价值高的产品。他们不愿意和低层次、低利润的0售商在同1产品上就价格展开同台竞争。高档次商店认为，他们有更好地服务和购物环境，他的价格理应当比大众化市场竞争者高1些。” 　　低档次渠道成员的需要则完全相反，能够和高层次商店销售同样的商品，是他们求之不得的事情。他们想告诉大家，他们有和高档次商店1样的东西，而且价格更低。面对这种情况，对由不同渠道构成的庞大体系进行管理，并且维持微妙的平衡，对许多企业家来说是1个真正的挑战。 　　“也许失败可以教给我们更多，课程结束之前，让我们来看个例子———在分销渠道平衡管理方面遭到失败的新创企业Super。